Compte-rendu du livre Managing de Henry Mintzberg

managingLa réputation d’Henry Mintzberg n’est plus à faire; depuis des décennies, il produit des ouvrages dont les critiques et éclairages ont fait évoluer le champ du management. Son ouvrage Managing, paru en 2009, hérite de son grand bagage réflexif sur la pratique managériale dans son aspect général et englobant. Ce livre constitue un appel à la compréhension de ce qu’est «gérer» au sens le plus simple du terme. Il constitue une ouverture sur le monde du gestionnaire dans son travail quotidien, au travers de ses multiples facettes.

  Les questions que se pose l’auteur donnent déjà le ton de l’ouvrage :

« -Are managers too busy managing to contemplate the meaning of management?
-Are leaders really more important than managers?
-Why is so much managing so frenetic? And is the internet making this better or worse?
-Is the whole question of management style overrated?
-How are managers to connect when the very nature of their job disconnects them from what they are managing?
-Where has all the judgement gone?
-How is anyone in this job to remain confident without becoming arrogant? Or to keep success from becoming failure?
-Should managing be restricted to managers?» (p.2)

Ces questions, bien qu’elles puissent sembler «écolières», trouvent toute leur légitimité au fil du livre, en venant éclairer la complexité d’un rôle auquel notre société voue une part d’allégeance, mais peut-être pas pour les bonnes raisons. L’exposé débute avec une présentation de la dynamique entourant le travail du manager au quotidien, qui se veut intense et qu’il qualifie de «chaos calculé» (p.41). Par la suite, il propose un modèle situant les activités du manager sous trois niveaux : l’information, les gens et l’action directe. Les façons de gérer sont très variées et c’est pourquoi il consacre ensuite un chapitre complet à présenter ses résultats de terrain, au cours duquel il a accompagné 29 gestionnaires durant autant de jours. Il démontre par le fait même que plusieurs des facteurs avancés dans la littérature managériale visant à expliquer le travail de gestion, n’ont eu que peu d’effet sur le terrain. Le chapitre suivant s’intéresse aux principaux défis (pour conundrum) desquels les gestionnaires ne peuvent s’échapper, puisqu’ils sont à la base même de leur travail. Il propose conséquemment certaines pistes de réflexion qui ont des implications pratiques afin de mieux relever ces défis.  Enfin, la dernière partie du livre agit à titre de synthèse sur ce qui constitue un gestionnaire efficace.

Mise en contexte

Cette étude puise en bonne partie dans l’important bagage académique de l’auteur, dont la réputation dans le monde du management n’est plus à faire. Il reprend ainsi l’objet de son premier livre The Nature of Managerial Work (1973), qui s’intéressait au travail des gestionnaires, tout en y puisant certaines idées. Il croit que l’on surestime grandement les changements en gestion et que les choses n’ont peut-être pas autant changé que la pop management nous laisse le croire; c’est pourquoi il n’hésite pas à mobiliser la pensée d’auteurs classiques du management. Le legs d’Henri Mintzberg au management est d’envergure : il a amplement influencé la théorie des organisations, offert une critique redoutable de la planification stratégique, proposé une réforme des programmes de MBA. Ici, néanmoins, il effectue un retour à l’aspect humain et incarné du management. C’est une tangente qu’il semble avoir partiellement repris dans les années 90 alors qu’il s’est intéressé aux aspects informels de la gestion, à un moment où l’on tentait de cristalliser la stratégie autour d’outils autorégulateurs.

Selon Mintzberg, l’étude de ce qu’est gérer a été mis de côté par le management, qui a préféré se concentrer sur certains aspects précis de la pratique managériale, empêchant par le fait même la possibilité d’avoir une vue d’ensemble (pp.43-45). D’un côté, les gourous se sont affairés à isoler certains traits qui font la réussite du manager, pensons au leadership, par exemple, ou à la prise de décision (pour decision-making). C’est d’ailleurs un conseil qu’il donne aux aspirants gourous : trouvez un aspect de la pratique managériale, isolez-le et approfondissez-le pour en faire la formule gagnante du bon gestionnaire! Mintzberg porte donc un regard critique dès le début de son ouvrage envers ces courants de pensée à sens unique, ciblant tout particulièrement la notion de leadership au gré des pages. Si Drucker a jeté les bases de ce qu’est le fait de gérer, le programme du leadership aurait dirigé le feu des projecteurs sur les leaders au détriment de ce qu’il conçoit être le management (p.2). Cela expliquerait en partie le manque de littérature sur le sujet dans les cinquante dernières années.

D’un autre côté, il accuse les académiques d’avoir engendré une prolifération de listes et de modèles décousus; il souligne plutôt la nécessité de les unifier afin d’en dégager une compréhension plus large. Pour étudier de façon positive les pratiques managériales, les penseurs ont isolé certains facteurs en termes de variables, alors que la pratique sur le terrain est extrêmement englobante (pp.97-98). Nous verrons plus loin qu’une multitude de facteurs viennent influencer les pratiques des gestionnaires à des degrés très différents et qu’une isolation desdites variables n’offre qu’un éclairage limité.  Il critique par le fait même ses propres typologies qu’il tentera, au fil des pages, d’intégrer au sein d’une nouvelle typologie plus englobante.

Méthodologie

L’originalité de Managing réside dans la méthode qu’à empruntée Mintzberg pour collecter ses données. Il a suivi 29 gestionnaires, à raison d’une journée pour chacun(e), occupant différents rôles hiérarchiques dans des organisations aussi diversifiées que la Banque Royale, Greenpeace, l’Orchestre symphonique de Winnipeg, une compagnie de télécommunications et la Gendarmerie royale du Canada, pour ne nommer que ceux-ci. Cet échantillon diversifié a permis d’obtenir un point de vue plus large sur ce qu’est concrètement la gestion dans des contextes très différents les uns des autres. Cela a non seulement permis une comparaison des différentes organisations, mais également de noter ce que tous ces gestionnaires avaient en commun.

L’usage de l’observation (ou shadowing) prend tout son sens au long de l’ouvrage, dans la mesure où Mintzberg propose des passages tirés de la réalité des gestionnaires observés pour appuyer plusieurs de ses arguments. Ces appuis sont parfois difficiles à suivre, dans la mesure où ils viennent interrompre le rythme de la lecture et demandent une remise en contexte constante. Certains de ces passages empruntent à plusieurs journées d’observation, ce qui vient également compliquer la compréhension de la démonstration. Toutefois, si l’on réussit à entrer dans l’univers que nous propose l’auteur, une profonde richesse s’en dégage. Cette méthode de collecte de données et leur présentation conséquente permet de saisir la nature incarnée du travail du gestionnaire, qui est le point focal du  livre. En ce sens, il démontre la richesse que peut apporter la méthode du shadowing comme approche inductive dans la science managériale. Il est d’autant plus intéressant que cette méthode se trouve ici combinée à l’expertise d’un grand penseur du management, qui, tout au long du l’ouvrage, nous fait profiter du savoir qu’il a développé au travers de ses presque cinquante ans d’enseignement et de recherche. Contrairement à certains ouvrages de management, il ne s’agit pas que de modèles basés sur quelques cas, mais bien d’une pensée théorique riche qui s’appuie sur un vaste travail de terrain.        

2.Analyse

Tel que mentionné ci-haut, Managing est un ouvrage englobant, mais qui se restreint à un groupe d’individu dans l’organisation. En ce sens, l’étendue du propos rend première vue difficile la mise en perspective des propos de l’auteur, mais nous croyons avoir décelé certaines tendances permettant de mieux comprendre la vision que propose Mintzberg des gestionnaires. Le livre sera analysé à la lumière de l’ouvrage Le management (Déry, Pezet et Sardais : 2015), d’où seront tirées les logiques d’action du management. Notons que Le management se concentre plus particulièrement sur les contextes organisationnels en soi, en intégrant le travail du gestionnaire au sein les logiques d’action. Mintzberg, quant à lui, met le gestionnaire comme acteur central au sein de l’analyse, pour ensuite intégrer les divers contextes. La grille d’analyse, constituée des logiques d’action charismatique, formelle et traditionnelle, proposée par Déry et al. (ibid.), sera utilisée afin de tracer une ligne directrice dans la pensée de l’auteur moins que pour faire une intégration exhaustive du propos. Les deux ouvrages sont complémentaires sous trois chefs : d’abord, ils portent un regard large sur le management et ils ont par le fait même développé des typologies conséquentes. Ensuite, tous deux abordent une posture critique en relativisant les divers courants de pensée du management. Enfin, ils prônent une considération accrue du facteur humain dans la compréhension des organisations. Cette tangente idéologique, non pas au sens péjoratif du terme, est partagée dans les deux ouvrages et c’est ce qui en fait leur originalité en les différenciant d’une littérature principalement américaine, centrée sur des éléments techniques de la gestion.

 Critique du gestionnaire comme leader

Mintzberg critique avec vigueur l’association trop souvent faite entre le leader et le manager. Il faut évidemment remettre ce propos en contexte : l’auteur ne croit pas fondamentalement que les deux sont dissociables. À cet effet : « […] leadership cannot simply delegate management; instead of distinguishing managers from leaders, we should be seeing managers as leaders, and leadership as management practiced well. »

Ce qu’il critique est la propension des programmes de management (et plus particulièrement les MBA) à mettre l’emphase sur la notion de leadership, qui ne constitue pourtant qu’un aspect de la pratique managériale. Le métier de gestionnaire se développe avant tout dans la pratique et, même si un certain corpus de connaissances théoriques managériales n’est pas à mettre de côté, l’auteur croit qu’il est futile de laisser croire aux étudiants qu’ils deviendront des leaders suite à leurs études en gestion. Plus encore, en concevant le gestionnaire comme un leader, on porte un regard particulier sur ce que devrait être son rôle au sein de l’organisation. Passer du manager au leader, c’est mettre de côté l’essentiel du travail effectué par le gestionnaire, ce qui est susceptible d’engendrer certaines dérives.

La vision qu’avance Mintzberg du leadership, ou de l’heroic leadership, pourrait être rapprochée de la présentation que font Déry et al du leader charismatique (2015 : 301-302). Il s’agit d’un recentrement de l’organisation sur son «leader» qui, en vertu de son charisme et d’autres qualités inhérente à sa personne, réussi à promulguer une vision de son cru. Ce courant de gestion était à l’époque une réponse à la logique formelle,  caractérisée par un détachement de l’aspect humain des organisations, que plusieurs des grands noms de la science managériale ont contribué à former. L’aspect à retenir ici n’est pas tant le culte que l’on voue à ces individus, aspect qu’ont développé les précédents auteurs, mais le fait qu’un seul individu peut imposer sa vision sur l’organisation. Selon Mintzberg, la littérature du management s’est beaucoup intéressée aux styles de gestion, que l’on peut s’approprier et utiliser tel un caméléon. Il renchérit : « The effective manager may more usually be the one whose natural style fits the context, rather than the one who changes style to fit context, or context to fit style  (let alone being a so-called professional manager whose style is supposed to fit all contexts). » (p.132). Autrement dit, le bon gestionnaire ne mobilisera pas l’une des cartes qu’il a en main, mais s’adaptera de façon naturelle, avec l’expérience, à l’organisation. Le contraire constituerait, selon Mintzberg une dérive importante, soit lorsque le manager pousse l’organisation à changer en fonction de son style de leadership[1]. Ultimement, ce n’est pas le gestionnaire qui est efficace en soi, mais son couplage (ou accord) avec une organisation donnée, à l’instar d’un couple mari et femme (p.222). Pour Mintzberg, le héro tant recherché par certaines organisations de type charismatique serait non seulement inexistant, mais serait de surcroît une nuisance puisque son ascension se fait aux dépens des autres membres de l’organisation.

Critique du gestionnaire formel

Ensuite, l’aspect incarné de la pratique managériale est un élément récurrent tout au long de l’ouvrage. Vu la nature du travail exigé du gestionnaire (pensons notamment à son rythme effréné, constamment interrompu et dirigé vers l’action, pour ne nommer que ceux-ci (pp. 17-42)), ce dernier n’est pas à même de mobiliser une trousse à outil lui permettant de prendre les bonnes décisions. Plus encore, les problématiques auxquelles font face les gestionnaires sont difficilement réglables au quart de tour : le manager n’est pas un technicien.

Tel que nous l’avons mentionné plus haut, Mintzberg fut un critique de la planification stratégique, notamment dans son livre The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Selon lui, l’aspect planification serait un non-sens puisque la stratégie émerge dans la pratique, en mettant en commun des idées moins qu’en planifiant formellement le futur. Plus largement, c’est une critique qu’il porte à la formalisation des organisations : « Too much analysis or formalization, and the essence of an issue can be lost. […] An overemphasis on analysis in managing has driven out too much judgement in organizations. » (p.212) Le gestionnaire doit donc être quelqu’un d’analytique, tout en tentant de trouver un équilibre avec son intuition, issue de son expérience et de sa pratique.

Si l’on revient à la typologie proposée par Déry et al. : « Sous la gouverne de cette logique formelle, l’organisation est un éternel projet perfectible auquel le management contribue par des analyses rigoureuses dans lesquelles tout est inventorié, décrypté, mesuré, calculé, classé et expliqué avec finesse et objectivité. » (p.276). C’est la vision qui fut à la base de la science managériale portée par Taylor, Fayol et Drucker, pour ne nommer que ceux-ci, et qui conserve une grande légitimité aujourd’hui dans les organisations. À l’instar d’une démarche positive, le manager peut se distancier de son objet de gestion pour en dégager un regard rigoureux, basé sur une raison objective. Il dispose d’outils bien réglés lui permettant d’obtenir une vue d’ensemble de la problématique devant laquelle il doit interagir. Toujours selon l’ouvrage Le management (Ibid.), le gestionnaire dans cette vision favorisera une planification formelle, une organisation structurée, une direction autoritaire et un contrôle par évaluation, formant ainsi le PODC de la logique formelle.

C’est une vision que Mintzberg s’est affairé à déconstruire puisqu’elle n’était pas représentative du travail des managers qu’il a accompagnés sur le terrain. D’abord, nous avons déjà en partie traité de la planification formelle au travers de son volet stratégique ci-haut. Mintzberg veut briser le mythe du gestionnaire qui, seul dans son bureau, s’apprête à prendre un ensemble de décisions qui auront des impacts majeurs sur l’organisation : ce n’est pas du tout la réalité managériale. En tant que centre névralgique, il n’est jamais totalement détaché de la pratique et doit constamment faire face à des imprévus qui l’obligent à s’adapter (pp.82-83). L’image que projette Mintzberg est loin d’être celle du gestionnaire qui mettrait en place un plan formel, que l’on suivrait à la lettre, mais celle d’un individu dont la pratique est poreuse et qui doit constamment s’adapter à la conjoncture de l’organisation et l’équipe qu’il ou elle dirige.

Pour le gestionnaire formel, l’organisation est quelque chose d’essentiellement structuré : il faut s’en tenir au plan, où chacun et chacune à un rôle précis à jouer. Mintzberg remet en question cette vision à plusieurs reprises dans son ouvrage, dans la mesure où il voit l’organisation comme une communauté. Par exemple, ce qu’il nomme «l’organisation machine», dont l’exemple typique serait celui de la bureaucratie (dans sa définition péjorative moins que wébérienne), le poids hiérarchique est important et une distance se crée entre les différents niveaux hiérarchiques (p.169). De ce fait, ces mêmes niveaux se trouvent  mutuellement déconnectés et un écart se crée entre la direction et les opérations qui, dans un monde idéal, devraient être constamment en dialogue. C’est pourquoi Mintzberg accorde énormément d’importance aux gestionnaires intermédiaires (pour mid-level), dans la mesure où ils agissent un peu comme une courroie de transmission entre la pensée stratégique et ce qui se passe concrètement au niveau des opérations.

Déry et al. (op. cit.) traitent d’une direction autoritaire, s’opposant donc au leadership dont nous avons traité dans la section précédente. Mintzberg croit qu’une autorité formelle est nécessaire pour prendre des décisions et régler certaines situations auxquelles les organisations font face. Cependant, lorsque vient le temps de mobiliser des gens, l’autorité formelle est bien souvent insuffisante pour faire faire les choses, soit le but initial du management (pp.65-66). C’est à ce moment qu’entre en jeu le leadership du manager qui doit trouver une façon de contrebalancer son pouvoir formel, avec des aptitudes qui sont en bonne partie acquises dans la pratique.

Dans le PODC, le contrôle a souvent une connotation très technique : on peut par exemple évoquer l’image du cockpit, derrière lequel se cache le gestionnaire qui profiterait d’une vue d’ensemble des activités de l’organisation. Pour gérer, le gestionnaire dépend des informations qui lui sont transmises et une telle analogie fait état d’une situation où le manager détiendrait une série d’informations précise et réglée au quart de tour. Mintzberg croit que les organisations surévaluent le poids des mesures quantitatives, puisque toutes les informations ne peuvent être quantifiées (pp.176-179). L’agrégation quantitative des données est susceptible de laisser des espaces vides, contenant de l’information souvent essentielle pour le gestionnaire,  qui doit avoir une vue aussi exhaustive que possible sur une situation donnée. L’auteur précise : « For if managers can get reliable information from measurements, then they can sit in their offices and get fully informed. No need to spend all that time walking around, being there, communicating. » (p.176) C’est surtout dans la communication orale que se constituent les informations qui orienteront la pratique du gestionnaire, moins que par le biais d’outils détachant ces informations de leur contexte d’émission. Le manager doit «être là» (pour being there), dans l’action et c’est pourquoi l’auteur ne croit pas en l’image du gestionnaire évaluateur qui se distancie des activités, mobilisant une panoplie d’outils, au lieu de tabler sur son savoir-être.

Bref, si le gestionnaire n’est pas un leader, il n’est pas non plus un être de calcul strictement dirigé par sa rationalité. Ces deux visions, bien qu’elles aient tous deux eu beaucoup d’impact dans la science managériale et bon nombre d’organisations, seraient en fait déconnectées de ce qu’est le fait de gérer. Bien sûr, il ne faut pas oublier l’aspect nuancé du propos de Mintzberg : le gestionnaire doit faire preuve de leadership et savoir prendre des décisions éclairées, mais ce n’est pas ce qui caractérise l’essence même du fait de «gérer». Cette essence est beaucoup plus humaine et incarnée dans les pratiques et les contextes.

Le gestionnaire comme praticien

Après avoir décrit ce que n’est pas un gestionnaire, nous tenterons maintenant de définir la vision qu’offre Mintzberg de ce personnage auquel on voue beaucoup d’admiration dans nos sociétés. Nous verrons ici que le gestionnaire est avant tout un praticien, moins qu’un leader ou un technicien. En ce sens, l’auteur croit que c’est dans le vécu qu’un individu devient manager, moins que sur les bancs d’une université ou à la suite de diverses formations qu’il juge déconnectées du travail de gestionnaire. Nous effectuerons par le fait même certains rapprochements entre la pensée de l’auteur et la logique traditionnelle telle que présentée dans Le management (op. cit.). Nous verrons que le savoir-faire du manager se trouve dans la pratique de son métier et se concrétise par l’expérience qu’il a acquise. Dans cette logique, le contexte est éminemment important : nous verrons donc en quoi le savoir-faire du gestionnaire n’est jamais détaché de l’organisation dans laquelle il œuvre. Enfin, nous verrons comment son savoir-être se situe dans la communauté, ou ce que Mintzberg appelle « communityship » (p.9).

Selon l’auteur, il n’existe pas de « professionnels du management » : « Here, again, the stories are legion, some of them stemming from the fallacy of professional management – that any properly educated manager can manage anything. » (p.203) Il y reviendra maintes fois tout au long de l’ouvrage : gérer s’apprend avant tout sur le terrain. La vision que propose Mintzberg du gestionnaire se rapproche de ce que l’on saurait qualifier de sagesse; il s’agit d’un travail extrêmement exigeant qui ne laisse que peu de temps pour réagir. Pour être efficace, le manager doit mobiliser toutes ses compétences sur une base quotidienne : il doit être énergique, réflexif, collaboratif, proactif et intégrant, pour ne nommer que ceux-ci. Il s’agit d’une balance sur laquelle il doit trouver un équilibre puisque sa pratique n’est jamais univoque, contrairement à l’illusion que plusieurs classiques du management nous ont promulguée. Par exemple, Mintzberg revient sur les travaux de Peters et Waterman (1982) et leur biais pour l’action. L’auteur croit qu’il est exagéré de voir la pratique du gestionnaire seulement en termes d’actions que l’on saurait tronquer en petites parcelles : il devra intégrer une part de réflexion et avoir une vision large de l’organisation même si son travail est segmenté en microtâches qui ont une allure superficielle (pp.160-165). Selon Mintzberg, si le travail de gestionnaire est rempli de paradoxes et d’énigmes, c’est parce qu’il s’agit de la nature même de gérer… et c’est parfait ainsi (p.192). Le contraire serait problématique puisqu’on omettrait bon nombre de dimensions qui viennent meubler le quotidien du gestionnaire. C’est pourquoi il n’existe pas de formules types à suivre et que le savoir du gestionnaire se construit dans l’expérience (Déry et al. : p.256).

La prise en compte du contexte est essentielle en management; c’est d’ailleurs ce qui en fait sa force, mais également sa nature floue et difficilement saisissable. Si le contexte affecte grandement les organisations comme un tout, on semble souvent oublier que le gestionnaire ne peut pas s’en détacher. Comme on l’a vu plus haut, un détachement du gestionnaire du contexte organisationnel constitue une dérive importante pouvant mener à des crises. Déry et al. (op. cit.) croient que l’ancrage dans le contexte est particulièrement important lors      qu’on se situe dans une logique traditionnelle. À cet effet : « Le gestionnaire traditionnel a une connaissance directe, fine et très personnelle du contexte » (Ibid. : p.258). Son travail doit toujours être adapté au contexte de l’organisation et c’est pourquoi les gestionnaires ne sont pas, selon Mintzberg, interchangeables d’une organisation à une autre.

Dans son étude, ce dernier a tenté de voir quels sont les facteurs qui influent le plus sur le travail des gestionnaires, en prenant en compte les indicateurs que l’on retrouve communément dans la littérature managériale (pp.98-156). Les résultats furent surprenants, dans la mesure où les facteurs qui ont fait couler le plus d’encre, en particulier les styles de management, n’avaient que peu d’influence. Ce sont plutôt les facteurs contextuels qui avaient le plus d’impact sur les différentes pratiques. La forme de l’organisation (pour form of organization) a eu le plus d’impact : c’est-à-dire la forme que prend l’organisation dans son ensemble. Cela peut à première vue sembler vague et avec raison, dans la mesure où l’auteur croit que l’on manque cruellement de mots pour parler des organisations au-delà de l’expression «les organisations». Cela engendre certains problèmes puisque le management apporte des solutions aux organisations, sans nécessairement cibler des formes d’organisations. À ce niveau, il serait légitime de se demander si Mintzberg ne verse pas dans l’autoréalisation, dans la mesure où il propose ici les typologies d’organisations qu’il a lui-même développées!

Le second facteur qui avait le plus d’impact se situe au niveau du contexte industriel, où il affirme que « At any level, however, at least how I see management, tacit knowledge of the industry remains critical. » (p.105) Le gestionnaire ne dicte donc pas le contexte, c’est plutôt le contexte qui transparaît dans sa gestion. En cela, le manager doit bien connaître l’organisation dans laquelle il œuvre et cette connaissance ne peut que se construire dans l’expérience qu’il acquiert sur le terrain.

Un dernier point de rapprochement se situe au niveau du savoir-être du gestionnaire se situant dans la communauté. Si l’on retrouve plusieurs éléments de la typologie de Déry et al. (op. cit.) dans la vision de la communauté de Mintzberg, ce dernier évacue toutefois la notion de hiérarchie et de paternalisme. Force est de constater que les différentes logiques d’actions présentées dans Le management sont inspirées des types de domination légitimes de Max Weber (1995 : pp.285-391). En ce sens, ces catégories avaient initialement été développées pour expliquer comment il est possible de détenir de l’autorité et de «faire faire», sans avoir à faire appel à la force coercitive. Combiné à un focus sur les organisations, nous croyons que cela explique pourquoi, dans chacune des trois logiques d’action proposées par Déry et al. (op. cit.), la hiérarchie et le pouvoir se trouvent centraux.

Si l’on revient à Mintzberg, on voit qu’il ne porte pas une grande importance à l’autorité formelle du gestionnaire, sans nécessairement l’évacuer; il le voit plutôt comme un facilitateur dans la communauté qu’est l’organisation. Il ne minimise pas non plus l’importance du manager, au contraire, il croit qu’il s’agit de l’un des rôles les plus importants dans notre société. Il tient plutôt à naturaliser le véritable rôle que le gestionnaire devrait jouer : « What could be more natural than to see our organizations not as mystical hierarchies of authority so much as communities of engagement, where every member is respected and so returns that respect? » (pp.233-234) Le gestionnaire n’est donc pas un surhomme, mais tout simplement un agent de liaison et de mobilisation des personnes soigneusement adapté à l’organisation dans laquelle il œuvre.

Mintzberg croit qu’à priori, les gens sont naturellement prêts à agir en communauté, à partager et collaborer et cela rejoint en partie la logique traditionnelle. Dans cette optique, l’organisation se régule en partie par le contrôle social et les valeurs collectives qui sont inhérentes et héritées du passé. Le gestionnaire sera donc le porte-étendard de ces valeurs qui émergent éminemment du contexte organisationnel et qui priment sur l’individu. L’idéal réside dans la collaboration « [which is] not about « motivating » or « empowering » people in the unit, because as noted earlier that may just reinforce the manager’s authority. It is rather about helping then, and others outside the unit, work together. » (p.214)

Pour conclure cette section, nous croyons que certains éléments centraux de la logique traditionnelle telle que présentée par Déry et al. (op. cit.) permettent de tracer une ligne directrice de la pensée de Mintzberg sur ce qui constitue réellement le gestionnaire. Toutefois, il ne faut pas oublier que l’auteur offre une vision très large de ce qu’est gérer et c’est pourquoi il est impossible de transposer intégralement les arguments du livre aux logiques d’action. Notons aussi que Managing met surtout de l’avant l’aspect direction du PODC, relayant à un second degré le POC, activités qui ont tendance à être plus détachées, voire formalisées.

Implications

Managing a d’abord des implications épistémologiques pour le management comme discipline enseignée dans les écoles de gestion. En écrivant un livre sur un objet aussi simplement défini, «qu’est-ce que gérer», Mintzberg porte un coup dur à la discipline, dans la mesure où il l’accuse d’avoir mis de côté sa raison d’être. Plusieurs modes ont traversé le management, dans lesquelles les auteurs voulaient faire effondrer la structure, si mince soit elle, sur laquelle tenait (et tient toujours) la science managériale. L’œuvre de Mintzberg, qui va bien au-delà de cet ouvrage, figure au même titre, mais son apport semble s’être construit différemment. Au lieu de simplement déconstruire et reconstruire avec des moyens limités, il a saisi plusieurs lignes de pensée clés afin de les ramener au fondement du management, de façon à renforcer ces quelques piliers ébranlés qui font office de structure de la discipline.

Le coup semble plutôt fort, surtout porté par l’un des plus grands penseurs de la discipline. Ce livre constitue une certaine leçon d’humilité sur la gestion, en particulier pour les étudiant(e)s qui aspirent devenir un jour gestionnaire (ce qui nous est miroité par bon nombre d’enseignants). Si l’essentiel du travail du gestionnaire se constitue dans la pratique, à quoi devons-nous aspirer en tant qu’étudiants en management? Qu’en est-il des facteurs stratégiques, culturels, du leadership, du développement, de l’innovation, pour n’en nommer que quelques-uns, qui constituent autant de façon de voir la gestion dans l’organisation?  L’école de gestion nous pousse à nous spécialiser, à développer certaines branches de recherche, alors que de l’autre côté, Mintzberg nous dit que les programmes de management ne nous préparent pas à cette réalité. Il est donc pertinent de se questionner à savoir si les écoles de gestion répondent bien aux besoins qu’ont les organisations en termes de pratiques.

Enfin, le livre permet de démystifier le travail du gestionnaire, ce qui pourrait avoir un grand impact sur les organisations. On se rend compte que tout le monde n’est pas fait pour faire ce travail et il peut être problématique qu’une personne non-adaptée accède à un poste de gestionnaire seulement par promotion. La progression verticale des employés est quelque chose de valorisé dans nos organisations, où devenir gestionnaire est une nouvelle étape dans le chemin de carrière d’un individu. Également, la nomination à un poste de gestionnaire sera vue comme un couronnement et comme la preuve de compétence particulières. Cela fait en sorte que plusieurs personnes se voient catapultées dans ces postes pour lesquels elles n’ont ni les compétences, ni le savoir-être requis pour mener à bien la gestion d’une équipe, voire d’une entreprise. Une fois démystifié, on se rend compte que le gestionnaire doit en être un de vocation et en ce sens, l’accès à ces postes ne devrait pas seulement être sur une base de promotion salariale et hiérarchique.

Bibliographie

Déry,  Richard; Pezet, Anne; Sardais, Cyrille. 2015. Le management, JFD éditions.

Mintzberg, Henri. 2011. Managing, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.

Peters, Thomas J; Waterman, Robert H. 2012 [1982]. In Search of Excellence : Lessons from America’ Best-Run Companies, HarperBusines.

Weber, Max. 1995 [1922]. Économie et société tome 1, Pocket, coll. Évolution.

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